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設計行業冬天來了,春天還會遠嗎?

夏鳥云發布于2016/10/26 11:38:58

015年,勘察設計行業經開始進入過冬模式,在中國宏觀經濟下行的市場環境下,冬天還要延續更長的時間??辈煸O計企業將徹底告別依賴資源競爭的1.0時代,向2.0的產品時代過渡。在這個過程中,勘察設計行業要完成“調結構、去產能、去杠桿、去庫存”的任務,每完成一項任務,春天的腳步都漸近一步,最后實現向2.0時代的成功跨越。

一、寒冬來臨,產能過剩矛盾凸顯

工程建設行業目前正經歷近30年來最寒冷的冬天,行業內企業包括勘察設計企業、從業人員豈能幸免,大家都感受到了深深的寒意。這與這些年整個工程建設行業的粗放式的擴張有關。過去數十年,我們稱之為“1.0時代”,主要是依賴資源競爭,在勘察設計行業過去的井噴行情下,只要一個公司有合適的設計師就能夠掙錢,資源越來越多,公司越來越龐大,設計的建筑類型也越來越多,所以在九十年代中期到現在的二十多年時間里,市場繁榮多是伴隨我國城市建設中的“城市擴張”、“大拆大建”而來,勘察設計行業也因此享受了整個工程建設大行業高速發展帶來的紅利,全行業的規模和利潤都呈現高速增長,“十二五”前四年勘察設計全行業收入年均增速大概是30%,利潤年均增速在28%左右,但是設計收入的年均增速只有12%,行業規模迅速擴張,企業數量和人員數量也隨之迅速增長,但增長速度過快,出現了產能過剩的情況,在寒冬來臨之際,市場容量下降的情況下,產能過剩的問題更加突出。

行業內企業數量“十二五”前四年的年均增速大概是7%,“十一五”期間企業數量是比較均衡的,基本維持在14000家左右,但是“十二五”期間企業數量增加較快,到2014年,企業數量增加至近20000家。從業人員變化也很明顯,從業人員數量在“十二五”期間年均增速為15%,超過了設計收入的12%年均增速。就設計業務來看,設計行業的生產效率并沒有提升。最典型的是民用建筑設計行業,前四年建筑設計收入的年均增速大概是12%,但是人員年均增速已經達到23%,人員增長超過了收入增長的一倍左右。所以在市場環境變化的情況下,產能過剩矛盾凸顯,出現了大量的建筑設計院降薪、裁人的現象,相對其他細分設計行業,建筑設計行業的冬天尤為寒冷。

二、轉型升級好時期,機不可失,時不再來

現在一些設計企業業績嚴重下滑甚至倒閉,原因就在于只適應1.0時代的資源競爭方式,現在繼續沿用原來1.0時代的思維方式是不行的。2.0產品時代,有好產品才能抓到客戶。這是很好的時代,行業能因此得到良性發展。也許過去的一些不好的現象如產品缺少,無論多低劣質量的房子都能賣出去,資源浪費等現象都會消失,整個行業會更加默契,達到建筑設計行業的合理訴求,2.0時代將是一個充滿給予的時代。

如果把設計行業比做山脈的話,那么1.0時代,設計公司好比流竄犯,打得贏就打,打不贏就跑,掠過無數山頭見識了許多好風光,很多山頭是你方唱罷我登場;在現在的產品時代,需要從游牧狀態轉為定居,依據自己的比較優勢開發出有效產品,占山為王。好在2.0時代之初,絕大多數山頭上暫時還沒有山大王,所以機會不少,算是第二個“黃金年代”。

所以這個時候正是告別依賴資源競爭、粗放式增長的1.0時代,向更具有發展潛力的2.0的產品時代邁進的好時機,勘察設計企業將迎來更多、更好的發展機遇。十八屆五中全會指出,發展必須貫徹落實“創新、協調、綠色、開放、共享”等五大發展理念。新時期,創新的、智能的、綠色的城鎮化將成為新方向,城市快速交通體系、綠色建筑、海綿城市、城市綜合管廊等方面將有很大的發展空間。建筑產業化步伐勢必加快,設計企業傳統的設計產業鏈后端延伸的內涵將進一步豐富;“一帶一路”戰略及PPP模式的實踐也將帶來巨大的發展機遇。此外,BIM技術、建筑工業化、綠色建筑技術為核心的新技術應用進程加快,以互聯網技術、大數據、云計算等信息技術為基礎的平臺打造也將給勘察設計企業帶來更多發展機遇。

三、調整定位,抓住機遇

對勘察設計行業而言,很多企業已經走過了很多年,無論是業務模式還是決策模式來說,都相對固化,在當下危機時刻,應當如何調整?

求變創新是唯一出路。國勢強弱,系乎創新。當下的中國,創新已上升為國家戰略,“大眾創業、萬眾創新”的浪潮正在涌動。對于勘察設計企業而言,求變創新也應該上升為企業戰略。建立系統思考能力,大力推進業務創新、技術創新、管理創新,是企業在這個冬天的首要任務,更是企業未來持續發展的原動力。

1、業務模式創新

過去講設計院產業化,主要表現為“一業為主,兩頭延伸”的模式?,F在的“產業化”強調的是集成規劃咨詢、設計、工程總承包、房產開發、投資等業務形態之間的技術和人力資源,從設計、咨詢往前后端延伸,建立多業務板塊之間的協同整合能力。立足設計,往前端,投資與資本讓設計具有商業價值形態;往后端,設計可以為產業帶來高附加值產品。以下是業務模式創新的幾個可能方向:

全生命周期服務鏈:在EPC基礎上進一步向產業鏈前端規劃、咨詢環節延伸,卡位高控制環節,發揮引領效應;依托數字化工具向后端運營維護環節延伸,卡位高附加值環節,發揮增值效應;并以規模適度項目為試點,嘗試與資本結合,形成面向市場先發者的差異化競爭優勢。

國際化:“一帶一路”是決定未來我國工程建設行業中長期發展的一個重要國家戰略,國際化這方面需要提前考慮。我們接觸過水利行業一些不大的設計單位,他們都有一些國際化的業務,在越南、緬甸這些東南亞國家做的不錯。這也反映了不管是大設計院還是小設計院,國際化方面未來都有發展空間??辈煸O計企業可以借船出海、設計分包為國際化初期主要路徑,以與資源互補的上下游企業結伴出海、聯合總包為重要突破點,逐步提升國際總包能力和海外項目經營管理模式。

相關多元化發展:在主營行業之外進行產業拓展,符合國家戰略方向的節能環保領域、具有廣闊市場空間的新型城鎮化建設領域、呼應供給側改革的高端制造領域都是多元化發展的首選。舉個例子,水利設計行業內企業要多元化,可以關注水利之外的其他的高成長性行業,比如說景觀、海綿城市、環境修復、產業化等。

技術產品化、裝置化:在專有技術基礎上,進一步推動技術裝置化、產品化,強化壟斷性技術壁壘,優化現金流結構。

2、產品或技術創新

通過產品或技術創新,打造產品專業化、特色化能力,提升勘察設計企業的核心競爭力。這里分為兩個方向,一是建筑產品的研發。當然嚴格來說,設計行業不應該有產品的概念,我們更多的是針對客戶的個性化需求提供服務,但是這樣的業務模式對設計企業的人力資源要求很高。任何設計企業想獲取規模效益的話,需要建立產品的概念,例如假如我們判斷醫療、養老建筑和文化旅游建筑是未來建筑行業的重要產品的話,企業內部就要做技術儲備,這樣的產品應該怎么設計,這就是產品的研發。此外,建筑文化的研究也是能形成特色產品的一個方向,因為每個地方都有自己的特色,比如廣東有閩南文化、四川有巴蜀文化等,在建筑產品中體現地域文化特征,這也是能把我們和競爭對手區分開來的地方,這也屬于產品研發。另一個是新技術的研發,比如建筑產業化、綠色建筑科技相關的技術總結應用研究等。

產品創新,采用增量轉型的方式來做,將風險最小化。一個鮮活的案例就是上海的三益中國,他們抓住了2008年的危機做了調整,當時三益中國商業地產的占比只有個位數,百分之七八十以上是住宅項目,和其他設計公司沒有任何區別。但是,三益中國開始做研發,推商業產品,是以增量轉型的模式做的,即在保持住宅業務的基礎上進行商業產品的研發與市場拓展,現在三益中國的商業項目占比從不到10%,到現在已經超過70%。從住宅設計的總額看,在2008年的時候,80%的住宅量對應的設計總額,和現在不到30%的總額之間哪個大?十有八九是現在的大,因為總量大了,盡管占比下降,總額還是增加。但是住宅設計占比的下降意味著商業地產項目占比的增加,這就是增量轉型。

3、管理模式創新

新時期、新特征對管理體系也提出了新的要求,勘察設計企業需要創新管理模式,適應新時期業務發展的要求。

(1)組織管理創新方面

業務布局對組織建設提出新的要求,全生命周期服務鏈、多元化、國際化的發展戰略都需要組織的支撐。對于大中型勘察設計企業,集團化的組織管控能力需要提升。

(2)運營管理創新方面

要解決運營效率的問題。未來市場競爭只會越來越殘酷,項目含金量會逐漸降低,這種情況下怎樣提升運營效率、提升對業主的服務質量是關鍵。過去設計院提供服務更多是以產品為中心去考慮的,未來要轉向以客戶為中心,項目管理是關鍵。

(3)人力資源管理創新方面

勘察設計企業的轉型升級,伴隨著一系列的創新,但所有的創新都離不開“人”的因素。人力資源是勘察設計企業最重要的資源。

業務模式創新需要人才結構的改變,技術創新、管理創新需要人的觀念、習慣、行為的改變,體制創新更要以人為本。

面對外部環境的快速變化,如何做好人才的選用育留?新形勢下人力資源有哪些新的挑戰?如何做好戰略性人力資源管理?

新生代、90后的知識型員工需要什么樣的管理方式?如何通過人力資源規劃和員工職業發展體系建設全面提升人力資源管理效果?

為什么員工對企業的薪酬激勵多有不滿?提升薪酬滿意度應該從哪方面入手?混合所有制模式即將全面推開,如何設計以股權為基礎的中長期激勵計劃吸引、保留骨干員工?

如何完善企業的員工培養體系加速企業人才梯隊建設,從而提升員工對企業的認可度和忠誠度?

為什么大多企業的績效考核都流于形式?是制度本身的原因還是執行的原因?如何讓績效管理發揮作用?


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